Stratégie

Les leçons des DSI agents du changement

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Des DSI des secteurs de l'énergie, de la finance, de la mode et de la gestion de flotte expliquent comment ils ont changé leurs organisations IT pour préparer la transformation de l'entreprise.

PublicitéAu cours des deux dernières années, chaque décideur IT a dû améliorer ses aptitudes face au changement. Mais il subsiste une distinction claire entre la capacité à réagir aux perturbations et des compétences permettant le type de réinvention proactive qui caractérise la transformation digitale basée sur l'IT. Cette dernière ne nécessite pas simplement une réponse technologique à l'évolution des circonstances, mais une stratégie pour diriger le changement avec un grand C - en commençant le plus souvent par l'organisation IT elle-même. Les leaders IT capables de diriger une telle transformation des personnes, des processus et des technologies n'ont jamais eu autant de valeur.

Le rôle d'agent de changement IT étant très demandé, CIO Etats-Unis s'est entretenu avec quatre leaders IT favorables au changement, qui supervisent des transformations pluriannuelles, à propos des défis, des récompenses et des leçons apprises dans cette mission.

Merchant's Fleet : de receveur d'ordres à partenaire d'hypercroissance

Lorsque Brendan Keegan est devenu PDG de la société technologique de gestion de flotte connaissant la croissance la plus rapide en Amérique du Nord, il savait qu'il avait besoin d'un nouveau leader technologique et d'une stratégie pour l'avenir. Jeanine L. Charlton a commencé son travail chez Merchant's Fleet en tant que conseillère du conseil d'administration pendant six mois avant d'accepter le poste de vice-présidente principale et directrice de la technologie et du numérique en juin 2018. Celle-ci avait du pain sur la planche. L'entreprise grandissait à pas de géant. Son organisation IT, avec son approche en cascade, était mal équipée pour suivre le rythme.

Dans un objectif de transformation agile, Jeanine Charlton a commencé par mettre en place un nouveau modèle d'organisation IT. « L'IT ne se limitait pas à la mise en place de l'équipe technologique », explique-t-elle. « Il s'agissait de s'aligner sur les principales parties prenantes et d'amener ces partenaires métiers à comprendre le rôle qu'ils devaient jouer. » Elle a commencé à organiser des forums trimestriels expliquant l'agilité et le rôle que le métier y jouerait. Au cours de cette première phase de transformation, Jeanine Charlton a mis en place des propriétaires de produits du côté des métiers et a construit un nouveau modèle de gouvernance, y compris un conseil sur les investissements métiers.


Jeanine L. Charlton, SVP et CTDO, Merchant's Fleet.

« Le défi était que l'entreprise se développait très rapidement et qu'elle effectuait des changements transformationnels majeurs, du côté métier comme du côté technologique », explique Jeanine Charlton. « La bonne nouvelle pour moi était que notre PDG avait une vraie appétence technologique et nous avions donc ce soutien au niveau du PDG. Il s'agissait simplement de faire embarquer le reste de l'équipe de direction et leurs équipes managériales. » Jeanine Charlton a également rationalisé le portefeuille de services IT de l'entreprise et externalisé ce travail en offshore, ce qui a permis de réaliser des économies importantes et de développer ce qu'elle appelle « l'échelle opérationnelle de l'entreprise ».

PublicitéLa deuxième phase s'est concentrée sur l'accélération de la transformation numérique pour suivre la croissance organique de 40 % du chiffre d'affaires de l'entreprise. Jeanine Charlton a créé un plan triennal avec une équipe interfonctionnelle de leaders métiers. « C'est l'une des meilleures que j'ai vues en termes d'alignement qu'elle a créé dans toute l'entreprise », souligne Jeanine Charlton, une vétérane de l'industrie des services technologiques. Merchant's Fleet est devenue un fournisseur de technologie de flotte plutôt qu'une simple société de gestion de flotte, créant plusieurs nouvelles entreprises au cours des trois à quatre dernières années. « Nous sommes une entreprise privée qui a 60 ans, mais nous avons été prêts à prendre des mesures audacieuses et à agir comme une startup », pointe Jeanine Charlton. « La plupart des sociétés de gestion de flotte ont décidé de ne pas financer leur croissance pendant la crise du Covid. Mais cela nous a semblé absurde, nous nous sommes penchés sur la question et nous avons compris comment le faire. Alors que d'autres ont connu une baisse de leur croissance, nous avons accéléré la nôtre.

Les leçons apprises : Mener le changement n'est pas facile, admet Jeanine Charlton. « Ne croyez personne qui vous dit que c'est le cas. » Mais être un agent de changement performant est l'un des rôles les plus gratifiants que vous puissiez avoir en tant que DSI. « En tant que leader technologique, vous voyez tout dans l'entreprise. Vous êtes le ciment qui peut tout rassembler », affirme Jeanine Charlton, qui conseille aux leaders IT de ne pas sous-estimer leur pouvoir et de plaider en faveur des transformations qu'ils savent possibles. « L'impact que vous pouvez avoir est tellement important. Impliquez-vous et faites entendre votre voix », dit Jeanine Charlton. « Puis laissez les résultats parler d'eux-mêmes. »

S&P Global : quand l'expérience est la mesure de la transformation

Lorsque S&P Global a dévoilé sa nouvelle marque il y a plus de cinq ans, cela a indiqué un objectif plus clair pour la société d'information et d'analyse - un objectif dans lequel l'organisation technologique jouerait l'un des rôles principaux. « Alors que nous cristallisions notre mission et notre objectif, nous avons transformé notre technologie et notre culture en parallèle », confie Swamy Kocherlakota, vice-président exécutif et CIO de S&P Global.

Dans le but d'émerger en tant que leader digital, l'organisation technologique a adopté le développement agile et une approche DevOps. Une migration à grande échelle vers le cloud, intégrant l'apprentissage automatique, l'intelligence artificielle et l'automatisation robotique des processus dans les flux de travail existants, a créé de nouvelles sources d'efficience et inauguré la nouvelle stratégie d'architecture « cloud d'abord, automatisation d'abord ». Tout cela a créé une base pour les nouvelles technologies numériques de l'environnement de travail, afin d'offrir une expérience employé de premier ordre.


Swamy Kocherlakota, EVP et CIO, S&P Global.

Si de nouvelles technologies et de nouveaux processus étaient nécessaires, ils ne suffisaient pas pour transformer l'organisation IT et l'ensemble de l'entreprise. « Il était crucial d'emmener nos employés avec nous dans ce voyage », affirme Swamy Kocherlakota. « Nous savons que pour que la technologie et nos employés aient le plus grand impact combiné, tous nos employés devaient être des technologues à part entière. » Le programme EssentialTECH de l'entreprise, qui s'appuie sur des formations en interne et à l'extérieur, a créé des opportunités pour tous les employés, pas seulement ceux qui occupent des postes techniques, afin de développer leur maîtrise et leurs compétences technologiques.

Aujourd'hui, environ 84 % des charges de travail de S&P Global se trouvent dans le cloud, ce qui procure une plus grande rapidité et de l'agilité pour le lancement de nouveaux produits et services et réduit la latence pour les clients. La société a également amélioré son expérience client grâce à sa stratégie de distribution flexible et à une transformation technologique commerciale. Ces outils de travail numériques sont devenus essentiels pour que les employés puissent travailler à distance durant la pandémie de COVID-19 et fonctionner de façon fluide dans un modèle de travail hybride, explique Swamy Kocherlakota. « En considérant tous ces éléments ensemble, nous avons amélioré l'expérience à tous les niveaux, pour tous ces groupes de parties prenantes, ce qui est l'objectif ultime de la transformation », dit-il. « Pour toute partie prenante qui interagit avec notre technologie et nos offres, nous mesurons le succès a la transparence et l'efficacité de leur expérience. »

À l'avenir, les changements dans l'IT vont continuer à aider l'entreprise à pivoter et réussir rapidement, ou à échouer et s'adapter rapidement. « Les marchés changent, les besoins des clients changent et les attentes des parties prenantes changent », rappelle Swamy Kocherlakota. « Nous devons rester agiles, tout en maintenant une productivité durable pendant les changements internes et au cours des périodes de changement. Notre parcours de transformation nous place en bonne position pour y parvenir. »

Les leçons apprises : le gourou de la gestion, Peter Drucker, a déclaré que la culture fait de la stratégie son petit-déjeuner. Si vous demandez à Swamy Kocherlakota, cependant, c'est l'exécution qui dévore la stratégie au petit-déjeuner. « Mesurer de façon claire les écarts entre les promesses et la livraison est essentielle », pointe Swamy Kocherlakota. « Pour chaque initiative, nous avons des activités, des indicateurs prédictifs et des indicateurs a posteriori. »

Un autre enseignement clef est la puissance que vous obtenez en exploitant l'énergie de vos collaborateurs. « Il me semble que les technologues citent souvent la culture interne comme un défi. Mais nos investissements simultanés dans la mission et la culture, ainsi que notre focus sur les processus agiles et l'apprentissage des employés, nous ont aidés à emmener nos salariés avec nous, pour considérer la technologie comme une capacité fondamentale pour notre entreprise », estime Swamy Kocherlakota. « Le résultat est une entreprise agile, axée sur la livraison et l'exécution, ce qui en soi est une transformation. »

Tapestry : quand la technologie est plus qu'un catalyseur

Au cours des deux dernières années, Tapestry, la société mère de marques de luxe telles que Coach, Kate Spade et Stuart Weitzman, s'est donnée pour mission de devenir plus centrée sur le client, axée sur les données et réactive. L'organisation IT est le catalyseur clé sur ces trois fronts. « Pour faire cela, nous tirons à la fois parti de notre socle numérique fondamental et nous développons de nouvelles capacités pour obtenir de meilleures informations, informer nos actions et créer une plate-forme qui est la meilleure de sa catégorie pour un groupe multi-marques », indique Ashish Parmar, qui a pris le poste de CIO dans les premières semaines de la pandémie de Covid-19. « La technologie est au coeur de ce voyage, non seulement en tant que catalyseur, mais en tant qu'élément fondamental clef pour débloquer les capacités de base nécessaires pour répondre aux besoins de nos employés, nos marques et nos parties prenantes. »

Pour aider Tapestry à atteindre ses objectifs, l'IT a développé quatre principes opérationnels : tout considérer avec un prisme commercial, avec un fort accent sur l'exécution ; fonctionner à la vitesse qui compte (en réduisant le délai pour fournir des résultats clefs) ; se concentrer et exceller dans les domaines qui génèrent le plus de valeur pour l'entreprise et ses clients ; et établir une culture de communication, de collaboration et de résultats partagés avec le métier. Ces lignes directrices ont été une aide pendant une période particulièrement difficile. « L'un de nos plus grands défis au cours des deux dernières années a été d'aider nos équipes à faire face à l'incertitude et aux changements dans la demande », confie Ashish Parmar. « Nous nous concentrons constamment sur l'établissement de relations de confiance avec nos équipes et sur l'établissement de nouvelles relations avec nos partenaires internes à mesure que les priorités métiers évoluent. »


Ashish Parmar, CIO, Tapestry.

L'organisation IT de Tapestry est passée à une approche cloud-first et à une stratégie multicloud afin de profiter de l'élasticité et de la mise à l'échelle, d'applications rationalisées, éliminer les datacenters internes, accélérer l'idéation et l'innovation et créer une meilleure expérience client. La société a également adopté une nouvelle plateforme de données et d'analyse, qui a contribué au recrutement de 4 millions de nouveaux clients au cours de l'exercice 2021 et à une croissance digitale à trois chiffres.

Si la technologie a joué un rôle fondamental, le véritable démultiplicateur, ce sont les gens, explique Ashish Parmar, qui a commencé sa carrière en tant qu'analyste débutant pour la marque Coach il y a plus de vingt ans. « C'est un réel privilège de collaborer avec des personnes aussi incroyables, car nous travaillons tous pour ouvrir le nombre des possibles », souligne Ashish Parmar. « Comme dans de nombreuses organisations, nos équipes ont dû être agiles, en changeant la façon de travailler ensemble. Grâce à la force de notre infrastructure de base et à de solides partenariats avec les équipes métiers, nous avons pu pivoter rapidement et tirer parti des capacités nécessaires pour exceller dans cet environnement difficile. »

Les leçons apprises : C'est le rôle des leaders IT d'aider leurs équipes à se sentir confortables en prenant des risques et à apprendre de l'échec. « Soyez à l'aise avec la dualité inhérente qui existe lors de la prise de décisions ; l'innovation n'est pas sans risque », pointe Ashish Parmar. « Permettez aux équipes de prendre des risques et d'accepter quand ces tentatives échouent, tout en les exploitant pour en tirer des leçons. Il est de notre responsabilité de coacher nos équipes dans ces tâtonnements et de les aider à apprendre en conséquence. »

Ameren : Aller là où se trouve le travail

Ameren, entreprise basée à Saint-Louis, compte 2,4 millions de clients pour l'électricité, plus de 900 000 clients pour le gaz naturel et des millions d'appareils connectés. En tant que directrice de l'information et du numérique, Bhavani Amirthalingam dirige sa transformation numérique depuis 2018, en cherchant à améliorer encore le service aux clients et la fiabilité de ce réseau. « Nous entrons dans la cinquième année de notre transformation, qui a commencé comme un voyage pour transformer et numériser l'expérience de nos clients et de nos collègues, tout en bâtissant le réseau du futur », explique Bhavani Amirthalingam.

Les clients sont au centre de la stratégie commerciale d'Ameren, et à mesure que leurs attentes évoluent, le modèle économique digital de l'entreprise doit également évoluer. Offrir une expérience client digitale transparente, sécurisée et personnalisée est un élément clé de la stratégie IT, qui inclut la mise en oeuvre de compteurs intelligents, la surveillance de la consommation d'énergie, des interactions Web et mobiles fluides, une réponse vocale interactive améliorée et l'engagement des clients dans le canal de leur choix. En 2021, 79 % des interactions avec les clients d'Ameren passaient par les canaux numériques.

L'entreprise et Bhavani Amirthalingam considèrent que le réseau d'énergie est le centre de la création de valeur pour les clients. « Construire l'infrastructure de communication, les outils d'analyse et l'automatisation pour rendre possible le réseau d'énergie intelligent, connecté, fiable et sécurisé est une priorité clef », a déclaré Bhavani Amirthalingam. « La croissance des sources d'énergie renouvelables et la nécessité de faciliter des flux d'énergie bidirectionnels nécessitent le déploiement de technologies de gestion des ressources énergétiques distribuées. »

L'expérience employé est également une préoccupation centrale. « Nous permettons à nos collègues de travailler mieux que jamais en leur fournissant la bonne technologie pour travailler à tout moment, n'importe où, sur n'importe quel appareil dans nos bureaux, à distance, sur le terrain et dans les centrales énergétiques », explique Bhavani Amirthalingam. Cela nécessite de repenser de nombreuses fonctions, processus et systèmes de back-office dans toutes les fonctions de l'entreprise.

Il existe un thème fédérateur derrière ces initiatives numériques en cours pour améliorer le réseau d'énergie ainsi que les expériences des clients et des employés. « Aller là où le travail s'effectue et garder le client au centre de toute transformation a été la clef pour obtenir des résultats fructueux », indique Bhavani Amirthalingam. « Cette approche a aidé à comprendre le besoin ou le défi réel des métiers, tout en embarquant d'autres personnes. »

Les leçons apprises : des équipes interfonctionnelles qui s'étendent à travers divers départements métier et groupes de clients stimulent la transformation numérique. Bhavani Amirthalingam valorise les équipes performantes, autonomes et autogérées, avec un penchant pour l'action. « Il est essentiel d'apporter un état d'esprit d'innovation et d'amélioration continue pour la transformation », dit-elle.

L'ouverture est aussi une vertu. « Le 'wow' d'hier est la 'norme' d'aujourd'hui », résume Bhavani Amirthalingam. « Il est important d'aborder les situations avec la curiosité d'apprendre, du courage et un esprit ouvert, pour trouver des façons différentes de résoudre les problèmes. »

Article rédigé par

Stephanie Overby, IDG NS (adapté par Aurélie Chandèze)

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