Stratégie

Les DSI innovants livrent l'IT comme un produit

Pour Khalid Kark, dg de la practice CIO chez Deloitte, les DSI passent de la livraison de services à celle de produits (photo twitter).

Les DSI savent livrer des services plus rapidement mais ils doivent aller plus loin en fournissant de véritables produits.

PublicitéLes DSI reviennent de loin, elles ont passé des années à se défaire de leur image de «preneur de commande» pour devenir des fournisseurs fiables de services informatiques stables, fournis à travers des démarches projets avec des dates d'initiation et de livraison. Toutes les entreprises adoptent des modèles de développement agiles. Elles livrent plus rapidement, mais pour rivaliser dans l'ère numérique, les DSI doivent adopter un modèle qui aligne plus étroitement la technologie avec des secteurs d'activité spécifiques. Et vendre certains de leurs services en externe comme de véritables produits.

Pour diverses raisons, y compris le désir d'être considérées comme un partenaire à part entière dans l'entreprise pour conduire le changement, les DSI veulent être perçues comme autre chose qu'une activité de services dédiée à la technologie, explique Khalid Kark, directeur général de la practice CIO chez Deloitte. « Plus de 80% des directeurs informatiques auxquels j'ai parlé au cours des trois derniers mois ont commencé ou commencent ce changement de modèle d'exploitation parce que leur modèle actuel ne répond pas aux besoins des entreprises ».

Pour certains DSI, comme Clay Johnson de Walmart Stores, il s'agit de réorganiser l'informatique autour de la gestion de produits. Alors que les responsables informatiques de Walmart possédaient auparavant une partie du service informatique, Johnson a introduit de nouveaux procédés, avec des «propriétaires de produits» qui sont responsables des solutions technologiques intégrées. Le changement de culture de Walmart souligne la façon dont les entreprises traditionnelles suivent les traces de sociétés telles que Facebook, Uber et d'autres dont les produits sont conçus pour les consommateurs. Ce modèle se répand dans diverses industries.

Gérer l'informatique en tant que produit

Lorsque Ken Piddington a rejoint la société de distribution d'énergie Global Partners en tant que directeur des systèmes d'information en 2009, il a trouvé une organisation informatique avec un back-office traditionnel prescrivant des services technologiques aux employés. «Nous étions très réactifs, mais au fur et à mesure que nous nous développions et que nous proposions de nouveaux produits, nous devions restructurer les services informatiques pour répondre aux demandes», explique Ken Piddington.

Il a créé des groupes spécialisés pour aligner les capacités informatiques avec celles de la vente en gros, de la distribution et des stations-service. Pour répondre aux exigences de l'entreprise, Ken Piddington a misé sur une livraison agile, la satisfaction de ses clients internes et a accéléré à mesure que la production et le rythme des technologies augmentaient.

Vendre son outil à l'extérieur

Publicité« Nous évoluons rapidement, un peu comme si nous avions un produit sur le marché, nous évoluons en fonction des commentaires et des besoins des clients », explique Ken Piddington.
Il a développé ces pratiques chez MRE en 2014, en instituant une culture autour d'une livraison logicielle plus souple et agile liée aux traitements des données. Ken Piddington a rapidement découvert une merveille dissimulée : IT avait construit un outil logiciel utilisant des algorithmes d'apprentissage automatique. Cet outil évaluait la santé des ordinateurs portables, des fermes de serveurs et d'autres machines critiques que les consultants de MRE utilisent pour leurs ventes. Les techniciens du centre d'assistance de MRE ont utilisé cette information pour réparer les machines avant qu'elles ne tombent.

Reconnaissant ainsi la possibilité de créer un nouveau flux de revenus, Ken Piddington a commercialisé l'outil, en lançant une première version avec certains clients pour voir si cela fonctionnerait dans des environnements supportant des milliers de machines. Sous sa direction, MRE a peaufiné l'application pour prendre en charge les terminaux et les machines virtuelles du réseau et a augmenté la précision de l'algorithme de 85% à 98% avant de la commercialiser début 2017. Aujourd'hui, plusieurs clients l'utilisent.

Le changement de culture n'a pas été facile parce que l'informatique de MRE avait l'habitude de fonctionner en tant que groupe technologique interne et non en tant que fournisseur de logiciels servant des clients externes. Mais Ken Piddington explique que le changement était nécessaire à un moment où de plus en plus de DSI cherchent à créer de nouvelles sources de revenus pour les entreprises. « Je crois que c'est la meilleure façon de gérer votre organisation, aujourd'hui plus que jamais, afin de rester compétitif et de se différencier.

Réorganiser l'IT en fonction des métiers

Le DSI de TD Ameritrade, Vijay Sankaran a débuté à la fin des années 2000 chez le géant de l'automobile Ford en créant des applications pour soutenir les gammes de produits. Il a apporté ensuite cette philosophie au courtier en ligne, TD Ameritrade. Pour être plus réactif vis-à-vis de ses clients et associés, Vijav Sankaran a organisé l'IT en groupes qui construisent et soutiennent des plateformes pour les départements commerciaux du courtier, y compris les systèmes de négociation et de compensation.

Convaincu que la seule façon de faire fonctionner ce modèle axé sur les produits est de fabriquer des logiciels selon des cycles rapides et itératifs, Vijav Sankaran a amorcé un virage vers le développement agile, en commençant par les équipes de technologie travaillant pour les métiers. Il étend actuellement ce système aux groupes d'infrastructure de TD Ameritrade, où il est utilisé dans les portails d'approvisionnement et dans les efforts d'infrastructure en tant que service. Avec 70% des technologies informatiques aujourd'hui devenues agiles, le courtier a plus que doublé son débit. Sankaran accélère encore le déploiement avec l'automatisation DevOps qui raccourcira les cycles de lancement à 30 minutes.

La transition vers une pratique de gestion de produit nécessitait une certaine gestion du changement autour des cycles de livraison. Vijav Sankaran explique que le plus grand défi a été d'habituer ses chefs de projet à travailler avec des dates de début et de fin pour passer à des versions itératives qui lancent des produits peu viables sur le marché. Pourtant, selon le DSI les défis en valent la peine. « Je crois fermement aux organisations technologiques dirigées par les produits et je ne le ferais pas autrement », explique Vijav Sankaran.

Devenir un fournisseur de logiciel cloud privé

La gestion informatique avec un esprit produit est un must pour Bill Thirsk, DSI du Marist College, qui affirme que les étudiants et les professeurs s'attendent à accéder à leurs informations académiques depuis leur PC et leurs appareils mobiles n'importe quand et n'importe où. Les utilisateurs n'ont plus la patience d'entendre un DSI dire qu'une nouvelle application ou un nouveau portail sera disponible dans deux à trois mois. En adoptant les méthodes agiles et DevOps, Bill Thirsk propose des mises à niveau pré-packagées pour des produits tels que des modules financiers et étudiants, ainsi que l'accès au site web de Marist, pour les heures creuses, par exemple deux heures du matin.

Reconnaissant que le personnel informatique de Thirsk était capable de fournir un flux continu de mises à jour, le conseil d'administration de Marist a mis Bill Thirsk au défi d'offrir des solutions similaires à d'autres établissements d'enseignement supérieur privés. Utilisant un cloud privé supporté par des mainframes et d'autres serveurs IBM, Bill Thirsk a répliqué les applications de gestion de cours, les logiciels ERP et autres fonctionnalités qu'utilisent Marist pour le St. Elizabeth College, le New England College, le Lasell College et d'autres institutions.

Ces institutions sont facturées par Marist pour accéder à ce «college in a box» en fonction de leur consommation. Le revenu dégagé, que Bill Thirsk réinvestit dans le cloud privé de Marist, est modeste. Mais Bill Thirsk explique que l'idée est de permettre aux petits collèges privés, dont beaucoup luttent pour rester à flot dans une industrie de l'enseignement supérieur hautement compétitive. »Nous ne voulons pas être le dernier collège privé aux États-Unis », conclut Bill Thirsk.

Clint Boulton / IDG News Service (adapté par Didier Barathon)