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DSI : comment préparer sa succession

Bernie Gracy, CIO d'Agero, prépare plusieurs prétendants à lui succéder. (Crédit Photo : CIO)

Si un DSI a plusieurs tâches à mener, il doit aussi se préoccuper de sa succession. Un exercice pas évident et qui nécessite une préparation. Nos confrères de CIO.com ont demandé à des DSI leur retour d'expérience.

PublicitéLe recrutement et la fidélisation des talents représentent une part importante du travail d'un DSI. Mais il est tout aussi essentiel de savoir préparer sa succession pour assurer une continuité lors du départ du DSI de l'entreprise. Dans le meilleur des cas, les responsables IT forment un ou deux collaborateurs à le remplacer. Cependant, Diane Berry, analyste chez Gartner, constate que même dans les directions informatiques les mieux gérées, il est difficile de former les futurs leaders parmi les n-2 ou n-3. Nos confrères de CIO ont demandé à des DSI leurs astuces pour préparer leur relève.

Imposer sa présence à l'intérieur et à l'extérieur

Agero, spécialiste de l'assistance routière, est une entreprise où la problématique de la succession s'est déroulée à un double niveau. Bernie Gracy, CDO (Chief Digital Officer), travaille en étroite collaboration avec ses subordonnées directs, qui à leur tour encadrent d'autres collaborateurs. Cette méthode permet d'avoir des responsables IT opérationnels maintenant, d'autres seront prêts dans 12 à 24 mois et ceux qui prétendent à la direction seront actifs dans 2 ans et plus. Le CDO s'attend à ce que les prochains responsables et leurs lieutenants maîtrisent les tendances technologiques que sont le cloud, la mobilité, l'IA, le machine learning. Bernie Gracy accorde aux futurs cadres de haut-niveau de « piloter la stratégie de l'entreprise » en travaillant avec d'autres cadres de la société, pour en obtenir une vision plus holistique. « Ils doivent savoir nager en profondeur », pour résoudre les problèmes et apprendre à travailler avec d'autres collègues de l'entreprise, constate le CDO.

Une autre étape importante dans la formation des successeurs est la confrontation des prétendants avec des homologues au sein de clients d'Agero. Un vice-président d'Agero rencontrera ainsi un vice-président IT chez Liberty Mutual. L'objectif est de s'assurer que le talent d'Agero apprenne à connaître le client et à mieux comprendre le fonctionnement d'un assureur. Un passage obligé pour Bernie Gracy, afin « de savoir qui sont leurs clients et défendre au mieux leurs intérêts ». Il s'agit d'un changement de mentalité avoue le CDO en adoptant une méthode de management orienté vers le client.

Dans la même veine, Bernie Gracy pousse ses successeurs à prendre la parole lors de conférences organisées par des fournisseurs technologiques comme AWS. Un vice-président peut ainsi raconter son histoire et celle de l'entreprise, un exercice formateur pour ses capacités d'orateur. « In fine, les DSI et les CTO doivent être des conteurs et intégrer la technologie dans l'entreprise », résume le dirigeant.

Inculquer l'esprit du leadership

En tant que DSI de Carhartt, fabricant de vêtements, John Hill prépare ses collaborateurs directs à prendre sa place ou éventuellement à jouer un rôle similaire dans une autre entreprise. Il considère comme son devoir de préparer les prétendants, même avec le risque qu'ils quittent le navire pour un poste de DSI ailleurs. « Mon métier est d'aider tous ceux qui veulent à devenir DSI », précise-t-il.

PublicitéDans ce cadre, il s'assure que les successeurs potentiels rencontrent les dirigeants de l'entreprise sans lui. C'est essentiel pour aider les aspirants à apprendre comment fonctionnent les activités de Carhartt. John Hill les pousse à travailler directement avec le directeur financier et le directeur des opérations sur des projets transverses sans nécessairement toucher la technique. L'idée est de découvrir comme les autres directions travaillent. « D'après mon expérience, c'est la meilleure façon de tester leur leadership », déclare-t-il.

Le DSI réalise un entretien avec ses collaborateurs directs deux fois par an pour élaborer la stratégie et la vision de leur division. Les candidats à la succession sont par ailleurs évalués par des pairs, d'autres cadres et des salariés. A travers des commentaires, ils ont ainsi un retour sur comment leur leadership est perçu. « Sont-ils de bons coéquipiers ? » est la question primordiale à laquelle cette évolution doit répondre, assure John Hill. « La plupart des gens passe beaucoup de temps à parler d'eux, mais ce que je veux savoir c'est : est-ce qu'il ou elle est perçu comme une grande personne par son entourage ? »

Les aspirants de John Hill doivent posséder plusieurs qualités : une grande intégrité, une solide éthique et une passion pour leur travail. La capacité à gérer plusieurs tâches allant des évolutions de carrière des collaborateurs à la réalisation des projets, est aussi demandée. Avoir une vision stratégique, une connaissance fine du business et aspects financiers sont des prérequis pour prétendre à un poste de direction. L'ensemble de ces qualités peut être coaché à condition que le prétendant soit ouvert à apprendre tout au long de sa vie. Pour John Hill, la différence entre un bon leader IT et un grand leader IT réside dans sa capacité à suivre l'état d'avancement d'une douzaine d'initiatives et de comprendre leur impact en tout temps.

Pas d'ordre établi dans la succession

L'enseigne de distribution américaine Kroger a annoncé en janvier dernier que le CDO (Chief Digital Officer) Yael Cosset allait prendre les rênes, à compter du 1er mai, de la direction informatique conduite par Chris Hjelm. Il gardera dans son périmètre de compétence le digital, car c'est un des principaux moteurs de la stratégie de croissance de Kroger, baptisée « Restock ». En nommant son CDO au rang de CIO, Kroger envoie un signal fort sur l'importance de combiner les projets digitaux et technologiques.

Le CEO de Kroger, Rodney McMullen, indique dans un communiqué de presse, « Yael et Chris ont travaillé en collaboration pour soutenir l'évolution technologique de Kroger. Ils ont un plan de transition pour assurer la continuité des services tout en mettant en oeuvre les initiatives du plan Restock redéfinissant l'expérience client dans la distribution ».

Pour autant, Yael Cosset n'est pas un étranger chez Kroger. Avant de devenir CDO en 2017, il a occupé le poste de directeur commercial et DSI de 84.51°, la filiale de Kroger en charge de l'analyse des données. « Yael possède les qualifications, les compétences et l'esprit stratégique nécessaires pour garantir que la technologie et le digital sont des accélérateurs clés pour les succès futurs de Kroger », explique Rodney McMullen.

Des conseils pour planifier la relève

Diane Berry de Gartner donne plusieurs conseils pour préparer la relève d'un DSI. En premier lieu, elle recommande de se rapprocher des ressources humaines. « Ils doivent trouver les moyens d'améliorer les talents notamment sur le leadership », constate-t-elle. Il faudra alors répondre à plusieurs questions : quelles sont les compétences en leadership, business et techniques sont requises parmi le vivier de talents pour atteindre les objectifs stratégiques ? Comment se positionnent-ils par rapport aux fonctions nécessaires aujourd'hui et à l'avenir pour assurer la croissance et la pérennité des activités numériques ?

Autre élément de réflexion, l'évaluation des compétences. Il faut se demander : où se situent les lacunes sur les aptitudes essentielles au sein de l'équipe de direction pour réaliser les objectifs stratégiques ? L'analyste privilégie une approche avec une « grille à neuf cases » pour évaluer la performance et le potentiel. Il sera aussi pertinent d'évaluer les talents de manière continue tous les 12 à 18 mois pour identifier les opportunités.

Article écrit par Clint Boulton/CIO, traduit et adapté par Jacques Cheminat