Stratégie

15 leçons à retenir de 2021 pour bien aborder 2022

Pour Kathy Kay, CIO de Principal Financial Group, les DSI doivent être toujours prêts à s’adapter à des changements imprévisibles.

Nos confrères de CIO Etats-Unis ont interrogé des DSI sur les leçons qu'ils tiraient de la période tumultueuse que nous avons vécue afin d'aller de l'avant.

PublicitéChaque année a ses tumultes, mais l'année 2021 - comme 2020 du reste - a été bien plus chargée en événements mémorables et autres séismes que les années habituelles, des problèmes d'inflation et de chaîne d'approvisionnement à la Grande Démission et aux effets continus de la pandémie. Ainsi, après une autre année mouvementée, nous avons demandé à quelques DSI de revenir sur ce que les douze derniers mois leur ont appris.

Ils nous livrent ici leurs principaux enseignements tirés des événements de 2021 pour aborder le plus sereinement possible 2022.

1. L'imprévisibilité et le changement constant sont la nouvelle norme

Kathy Kay, CIO chez Principal Financial Group, considère que de nombreuses personnes se souviendront de leurs attentes, en janvier 2021, pour l'année qui vient de s'écouler et réaliseront à quel point elles se sont fourvoyées. « La façon dont nous pensions que l'année allait se terminer est très différente de la façon dont elle se termine réellement », dit-elle.

Compte tenu de ce fait, Kathy Kay estime que les DSI (y compris elle-même) doivent toujours être prêts pour le changement. Elle reconnaît que ce besoin d'adaptabilité n'est pas nouveau, mais il est devenu de plus en plus critique au cours de l'année écoulée, qui était aussi imprévisible que l'année précédente.

Kathy Kay s'est préparée à cette nouvelle ère de changement constant - qu'il soit motivé par les demandes des clients ou des événements mondiaux - en modernisant et en simplifiant l'IT de l'entreprise et en se concentrant sur l'amélioration continue des compétences de ses collaborateurs. De cette façon, selon elle, Principal Financial Group sera bien placé pour affronter ce qui nous attend en 2022.

«Aujourd'hui, il s'agit d'être un leader flexible. Nous devons avoir la capacité de pivoter. Cela doit faire partie de la façon dont nous allons de l'avant », plaide-t-elle.

2. L'informatique doit aller plus vite

Dans le même ordre d'idées, l'année dernière a montré que les DSI doivent être non seulement flexibles mais aussi rapides, juge Ryan Smith, vice-président et DSI chez Intermountain Healthcare.

« La transformation numérique accélère le rythme de l'entreprise, obligeant la DSI à accélérer son rythme d'évolution et à s'aligner sur les besoins opérationnels de l'entreprise », insiste-t-il. « L'équipe informatique doit continuer à se perfectionner et à développer une expertise dans les nouvelles technologies numériques telles que l'IA, la robotisation des processus (RPA), le cloud, le mobile, l'intelligence ambiante, etc. »

3. L'agilité est plus que jamais nécessaire

De même, l'année écoulée a montré l'importance des principes agiles pour engendrer flexibilité et rapidité dans la fonction informatique elle-même, observe Meerah Rajavel, CIO de Citrix.

Publicité« Nous redoublons d'efforts pour être agiles pour suivre le rythme des incertitudes et des changements constants qui persistent dans notre environnement macro-économique, en tirant parti de méthodes telles que Scaled Agile Framework [SAFe] avec des outils appropriés pour soutenir l'opérationnel », ajoute-t-elle.

4. Les DSI ont un rôle clé à jouer pour aider les collaborateurs

Dans la tendance nommée « Grande Démission » que l'on observe en ce moment, les DSI peuvent jouer un rôle essentiel. Selon Stephanie Lahr, DSI et directrice de l'information médicale chez Monument Health, le recrutement et la rétention des ressources humaines sont à un point critique dans le secteur de la santé.

« Avec l'épuisement professionnel croissant, l'intensité croissante du travail lui-même et les nouvelles opportunités pour les personnes de travailler à distance, chaque système de santé a du mal à trouver les personnes dont il a besoin dans des rôles cliniques et non cliniques », explique-t-elle. Elle ajoute : « compte tenu de ce nouveau paradigme, nous devrons réinventer la façon dont le travail est effectué afin de pouvoir continuer à fournir des soins de haute qualité à un personnel en décroissance. »

De plus, dit-elle, les entreprises doivent faire de leurs organisations les meilleurs lieux de travail possibles pour donner aux collaborateurs une raison de rester. Selon Stephanie Lahr, cela signifie utiliser l'IT pour rationaliser les opérations, supprimer les tâches inutiles, créer des gains d'efficacité et offrir une meilleure expérience globale aux employés. Il s'agit d'aider les travailleurs surchargés à mieux faire leur travail et à trouver plus de satisfaction et d'épanouissement en le réalisant.

« L'IT va être le principal catalyseur pour réinventer la façon dont les soins de santé sont fournis, et nous devons [élaborer une stratégie pour] définir comment cela peut être fait d'une manière qui ramène du plaisir dans l'exercice de la médecine », a déclaré Stephanie Lahr. Pour elle, « l'automatisation et l'IA seront des outils-clés nécessaires et un leadership exceptionnel sera exigé pour avoir un impact sur le changement. »

Elle ajoute : « Au sein de ma propre équipe informatique, nous explorerons nos propres opportunités d'automatisation de tâches simples, permettant aux soignants de se concentrer sur des processus à valeur ajoutée et d'utiliser leurs connaissances pour résoudre des problèmes de manière créative, ce qui a tendance à être plus gratifiant que la maintenance de routine de notre système. Nous continuerons également d'évaluer comment et même quand et où le travail peut être fait pour offrir les plus hauts niveaux de flexibilité pour répondre aux besoins changeants des aidants et des familles. »

5. Le travail à distance est là pour rester

La pandémie a forcé les organisations à mettre en oeuvre des options de travail à distance. Mais l'année qui vient de s'achever a montré qu'ils devaient continuer à offrir ce choix, même après le recul des inquiétudes liées à la pandémie, car les collaborateurs l'exigent.

«Nous devons reconnaître que c'est une nécessité parce que la concurrence pour attirer et retenir les talents est colossale, et cela pas seulement sur tel pays ou tel secteur, mais universellement et mondialement. Il est donc essentiel d'accorder aux collaborateurs la flexibilité attendue dans le monde entier », proclame Jason Conyard, CIO de VMware.

Il ajoute qu'en tant que DSI, il veille à ce que les équipes hybrides disposent des outils et des meilleures pratiques dont elles ont besoin pour travailler efficacement ensemble, quel que soit l'endroit où elles sont basées.

6. Il est temps de réévaluer ce qui est considéré comme des réussites

« Mon principal point à retenir de 2021 était que tout ce que nous avons fait pour rester opérationnels en 2020 ne devait pas nécessairement demeurer dans nos pratiques », déclare Jack McCarthy, CIO de l'administration judiciaire de l'État du New Jersey.

« En mars 2020, j'ai décrit la clé de notre réussite comme six mois de travail en six jours sur la base de six années de planification. Les succès que nous avons eus en 2020 étaient dus à la prise de bonnes décisions en matière de cloud, d'infrastructure et de collaboration au cours des années précédentes », explique-t-il. « En 2021, nous avons fait un examen introspectif de tous les changements que nous avons apportés en 2020. Ceux qui avaient de l'intérêt, comme l'automatisation, sont restés et ont été maintenus dans nos pratiques. Les autres en ont été éjectés. Nous transportons le bagage technique des décisions prises au cours des dernières décennies et il était important de ne pas ajouter des choses qui n'étaient utiles que pour nous aider à traverser 2020. »

7. Les DSI doivent d'abord être des responsables d'entreprises

« Il est devenu encore plus évident que les DSI doivent également être des responsables d'entreprises qui mettent en oeuvre un alignement stratégique en tant que livrable clé de leur équipe », déclare Chris Campbell, CIO de l'Université DeVry.

Comme dans le monde entier, Chris Campbell a vu les modes de travail changer pendant la pandémie, ces changements devenant désormais permanents. Cela a rendu « la compréhension des opérations et l'alignement des initiatives sur les résultats métier plus critiques afin de maintenir la pertinence et de fournir de la valeur aux directions métiers ».

Il reconnaît que cette exigence de voir dans le DSI un responsable de l'entreprise parmi d'autres se développe depuis un certain temps. Mais elle s'est amplifiée au cours des deux dernières années. Selon lui, les DSI doivent désormais être en mesure de prendre rapidement les décisions appropriées concernant les projets de transformation importants, ce qui les oblige à agir d'un point de vue global pour mieux garantir la réussite et les résultats souhaités.

De plus, Chris Campbell note que « à bien des égards, les liens sociaux qui compensaient traditionnellement le manque de compréhension des métiers chez les professionnels de l'informatique se sont détériorés, ce qui a obligé les ces derniers non seulement à comprendre l'entreprise, mais aussi à éduquer leurs pairs sur la façon dont la technologie peut faire progresser les résultats de l'entreprise. »

Pour contrer cela, Chris Campbell demande à ses subordonnés directs de renforcer leur leadership business grâce à des opportunités étendues conduisant à des projets non technologiques au sein de l'entreprise.

8. L'architecture modulaire est une nécessité

Autre gros point à retenir à partir de 2021 pour Chris Campbell : le besoin d'une architecture modulaires pour permettre des transformations rapides.

« Nous avons vécu deux occasions distinctes qui ont nécessité à la fois le changement d'un logiciel que nous utilisons ainsi que des mises à jour des intégrations pour prendre en charge le processus métier », explique-t-il. « Dans les deux cas, nous avions affaire à des intégrations point à point héritées et à des produits qui n'avaient pas d'API native. Ces deux situations ont tellement ralenti notre réponse aux opportunités du marché que celles-ci été manquées dans un cas et dans le second cas, le risque opérationnel n'a pas été suffisamment atténué, ce qui a entraîné d'autres problèmes. »

Ces expériences et les leçons tirées façonnent ses plans pour 2022.

« Nous avions déjà une feuille de route pour passer à une architecture basée sur des API, ainsi que quelques améliorations de l'exploitation des données, pour aboutir à une architecture plus modulaire. Nous avançons également dans les projets de transformation des outils issus de notre dette technique et qui ne prennent pas en charge un changement plus rapide en raison de leur architecture », a-t-il déclaré, prédisant que plus de 20 % de ses fournisseurs d'applications et de ses produits changeront au cours des 18 prochains mois pour prendre en charge ces choix informatiques.

9. L'expérience employé peut être un aimant à talents

« La pandémie a intensifié la bataille pour les talents, et l'expérience des employés n'a jamais eu autant d'importance », déclare Meerah Rajavel de Citrix. « Dans l'environnement actuel, la stratégie de recrutement et de rétention des talents déterminera si les entreprises gagnent ou perdent, et l'informatique en sera un élément clé. Je suis devenu une alliée proche de notre directeur des ressources humaines, et ensemble, nous donnons la priorité aux employés, nous nous concentrons sur la fourniture d'une meilleure expérience qui leur donne la liberté de choisir quand, où et comment ils travaillent le mieux afin que nous puissions attirer et retenir les personnes dont nous avons besoin pour faire prospérer notre entreprise. »

10. Le marché du travail est dominé par les salariés et les DSI doivent s'y adapter

« La combinaison du travail à distance et d'un marché du travail en forte tension a transféré beaucoup du pouvoir de décision au salarié », explique Vince Kellen, CIO de l'Université de Californie à San Diego.

Vince Kellen a adapté sa manière de faire à cette réalité. « Nous traitons les ressources humaines comme une main-d'oeuvre fluide et agile. Nous considérons comme acquis, maintenant, que les employés travailleront chez nous pendant des périodes plus courtes, deux à trois ans, et que nous aurons donc davantage de roulement », dit-il.

Il tente de convaincre ses cadres intermédiaires, qui ont tendance à moins changer d'entreprise, afin qu'ils acceptent les faits eux aussi. « Je leur dis que les marchés ont de telles bizarreries de temps en temps, et ils doivent s'adapter à un taux de rotation plus élevé», explique Vince Kellen.

Pour faire face à ces faits, il continue de recourir à la main-d'oeuvre contractuelle et aux étudiants, mais de manière plus stratégique. Il encourage également les managers à conceptualiser le travail comme des projets qui rassemblent les ressources en équipes pour de courtes durées, même si ce travail prend en charge la maintenance des produits informatiques existants.

Vince Kellen raconte également comment il a peaufiné sa stratégie de recrutement. Il a renoncé à mettre en avant la capacité des candidats à construire une carrière au sein de son équipe informatique pour présenter son service informatique comme un endroit idéal pour développer des compétences qu'ils peuvent utiliser pour faire avancer leur carrière où qu'ils aillent.

11. Les DSI devraient jouer un rôle dans la formation des collaborateurs

À mesure que l'entreprise devient de plus en plus numérique et axée sur les données, les collaborateurs doivent faire de même. Mais cela ne se produit pas toujours. Cela fait partie des choses que Chris Campbell, CIO de l'Université DeVry, a tiré comme leçon au cours de la dernière année.

« Nous savons que ce besoin est un élément commun dont parlent nos partenaires. J'ai également vu une lacune dans ma propre entreprise et j'ai vu où l'amélioration des compétences a un fort impact positif », détaille-t-il.

Il pense que les DSI ont un rôle à jouer à ce niveau : « le besoin croissant en matière de maîtrise des données et de compétences digitales offre aux DSI une opportunité d'influencer la politique de formation dans l'entreprise, et pas seulement au sein de la DSI ou pour ce qui concerne l'informatique », juge-t-il. « Les DSI doivent réfléchir à la manière dont ils peuvent tirer parti de leur équipe et de leurs méthodes de formation pour créer des centres d'excellence, des cultures de sensibilisation aux données ou des campagnes de formation. Nous créons et utilisons des centres d'excellence pour accroître la sensibilisation et les connaissances, tout en mettant en place des cadres et une sécurité appropriés. »

12. Les DSI doivent repenser la sécurité

« Le travail hybride a ouvert la porte à un tout nouvel ensemble de problèmes de sécurité, et les stratégies traditionnelles doivent être repensées », déclare Meerah Rajavel, CIO de Citrix. « Nous avons également changé d'approche pour la sécurité. Les acteurs menaçants et les attaques qu'ils lancent sont devenus beaucoup plus sophistiqués. Et pour les combattre, nous avons intégré la sécurité dans l'ensemble de nos opérations à l'aide d'approches comme le Zero Trust et de pratiques telles que DevSecOps qui atténuent les frictions et protègent les systèmes et les informations sans frustrer les utilisateurs ni entraver leur expérience utilisateur. »

13. Les humains comptent toujours

Comme la plupart des DSI, Kathy Kay de Principal Financial Group considérait la technologie comme un grand catalyseur en 2021, comme l'année précédente. Les clients de son entreprise exigeaient d'utiliser des solutions technologiques et numériques plus fréquemment et plus largement que jamais auparavant.

Malgré cette demande et tout le battage médiatique autour du métaverse et du tout en ligne, l'année écoulée a montré que les gens veulent toujours échanger avec d'autres personnes.

« Il y a ce besoin d'intervention humaine. Nos clients veulent toujours pouvoir parler avec nos conseillers et nos collaborateurs », explique Kathy Kay.

Dans cet esprit, elle et son équipe informatique travaillent avec les métiers pour créer une expérience client cohérente quel que soit le canal. « Cela nous permet de nous concentrer sur l'expérience client », ajoute-t-elle.

14. Les relations de bureau sont importantes

Les événements de l'année dernière ont renforcé la nécessité pour les DSI d'être agiles. Ils ont également montré qu'il est tout aussi important pour les DSI d'être empathiques et de trouver de nouvelles façons d'interagir avec leurs collaborateurs dans un environnement de travail qui est également plus numérique que jamais.

Kathy Kay, qui a commencé à travailler dans l'entreprise en mai 2020, a lancé un événement virtuel en direct organisé tous les vendredis avec des discussions ouvertes sur tout, de la stratégie de l'entreprise aux événements mondiaux. Kay partage également ses pensées, ses sentiments et ses incertitudes. « Lors de cette réunion, j'exprime ma vulnérabilité, j'admets qu'il y a certaines choses que nous ne savons pas, qu'il n'y a pas de manuel pour traverser une pandémie », avoue-t-elle.

Bien que plus de 400 travailleurs assistent régulièrement aux séances, Kay dit que ces séances, ainsi que certains de ses autres efforts, l'ont aidée à développer des relations plus intimes avec les membres de son équipe. Elle dit que ses collaborateurs savent qu'ils peuvent la contacter et partager leurs idées ou leurs préoccupations.

Cela a aidé les gens à se soutenir mutuellement de manière nouvelle et plus productive, ajoute Kathy Kay.

Ses cadres et ses managers ont commencé à organiser des réunions régulières pour discuter des difficultés professionnelles et de la manière de les résoudre. Elle voit ses équipes plus à l'aise pour tester et innover (avec le nombre de bacs-à-sable mis en place à la hausse). Et elle voit plus de collaboration inter-fonctionnelle.

« Nous voyons des murs s'effondrer dans l'informatique, avec une nouvelle énergie autour du partage maintenant », se réjouit Kathy Kay. « C'est presque comme si un nouveau muscle s'était développé. »

15. Il y a une réelle valeur à avoir des interactions d'équipe en personne

C'est une leçon similaire qu'Abha Dogra, vice-président senior de la technologie numérique et CIO Amérique du Nord pour Schneider Electric, a tirée de l'année dernière.

Elle aussi a vu les membres de son personnel travailler de manière productive dans des environnements virtuels et sur des équipes distantes.

« Mais j'ai aussi réalisé avec les voyages intermittents qui ont commencé au milieu de l'année, que rien ne remplace la chance du contact physique et le rythme de travail rapide que crée ce type d'interaction », juge-t-elle. « Au moment où vous rencontrez une nouvelle personne et que cette rencontre a lieu face à face dans un espace physique, le type de contact et de confiance que vous développez en deux heures prendrait de très nombreuses réunions sur Zoom. »

Avec cette leçon à l'esprit, Abha Dogra observe qu'elle est plus consciente de la nécessité de s'assurer que ces interactions en personne font partie de son emploi du temps et de celui de ses équipes. « Il y a certainement des types d'interactions que je préférerais avoir en personne. Et puis il y a des interactions de routine qui peuvent être conservées à distance. »

Jason Conyard, CIO de VMware, exprime son accord : « je suis introverti, mais les gens me manquent absolument. Cette année, nous avons travaillé en 2D, et je veux dire cela littéralement et métaphoriquement. Les interactions 3D et 4D me manquent. »

Il cherche donc lui aussi à améliorer la technologie et les outils numériques avec des politiques, des processus et des bonnes pratiques qui permettent aux équipes distantes et hybrides de créer un sentiment de communauté et de convivialité. « Nous trouvons de nouvelles façons de le faire », note-t-il, « et donc nous ne passons pas 12 à 14 heures à l'écran. »

Mary Pratt, CIO Etats-Unis (traduit et adapté par Bertrand Lemaire)