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La Poste bascule sur une GRC en SaaS pour soigner son agilité business

Sur le projet CRM de la branche Services-Courrier-Colis, « la proximité des utilisateurs est fondamentale », insiste Nicole Abenhaim, directrice Pilotage et Performance Commerciale de La Poste, ci-dessus avec Laurent Clavier, responsable du Schéma directe

Pour conquérir des marchés axés sur les services aux professionnels, la branche Services-Courrier-Colis de La Poste bascule sur une solution de gestion de la relation client dans le cloud. La réussite du projet, conduit en mode agile, résulte de la forte proximité entre métiers et IT sur les processus et sur un pilote de 350 utilisateurs. Le choix d'un logiciel SaaS, Dynamics 365 de Microsoft, permet des évolutions bimestrielles.

PublicitéLorsque les ambitions commerciales de La Poste la conduisent à changer d'application de CRM, à travers un projet piloté en mode agile, ce sont des milliers d'utilisateurs qui sont concernés. Sa branche Services-Courrier-Colis s'adresse aux entreprises, du grand compte au professionnel indépendant. Parmi ses enjeux figure la conquête de nouveaux marchés ancrés sur les services. « Cela implique des méthodes de travail radicalement différentes, transverses et collaboratives », nous a exposé lors d'un entretien Nicole Abenhaim, directrice Pilotage et Performance Commerciale de La Poste. « Les attentes des entreprises changent, elles cherchent plus de fluidité dans l'expérience client et veulent choisir les modalités de contact. Il nous fallait un outil beaucoup plus ouvert pour mettre en place des méthodes de vente en équipe et des interactions fluides entre l'avant-vente, la vente, le déploiement du service et l'après-vente ». Il y a trois ans, la décision a été prise de remplacer le logiciel en place, vieillissant, au profit d'une solution SaaS sélectionnée sur appel d'offres, Dynamics CRM devenue depuis Dynamics 365.

« Nous voulions une solution évolutive qui nous permette d'apporter de l'innovation en continu », relate Nicole Abenhaim. De fait, depuis un an que la solution a été déployée, l'équipe du projet la fait évoluer tous les deux mois avec des fonctionnalités nouvelles ou des modifications sur les fonctionnalités existantes. En 2015, le SaaS - qui ne figurait pas a priori dans les pré-requis de la solution recherchée - a représenté un choix technologique important pour La Poste qui lançait alors son premier projet cloud. Qui plus est sur une grande échelle puisque qu'après la première phase de déploiement qui s'est faite sur 2 500 personnes, la 2ème phase prévue pour le milieu de l'année va en concerner 2 500 de plus, auxquels 1 500 viendront encore s'ajouter d'ici fin 2018, détaille Laurent Clavier, responsable du Schéma directeur à la Direction des Analyses et Performances commerciales. A partir de 2019, il est prévu d'étendre le projet à 15 000 utilisateurs supplémentaires dans les bureaux de poste, complète-t-il. Et ce sera la première fois que l'information client sera aussi largement partagée. « Ce que l'on souhaite, c'est équiper finalement les personnes qui interagissent dans les établissements sur la réponse aux réclamations », explique Laurent Clavier. « C'est donc un vrai projet structurant pour la branche SCC », ajoute de son côté Nicole Abenhaim, en expliquant que ce sera « la première fois que toutes les personnes qui sont en contact d'une façon ou d'une autre avec des entreprises ou des professionnels vont partager le même outil CRM, la même information et, par conséquent, être plus pertinents dans la réponse qu'ils apportent aux clients qui sont en face d'eux ».

Publicité 6 mois de développement, 13 processus fondamentaux

Sur la conduite du projet, la directrice Pilotage et Performance Commerciale met d'emblée l'accent sur la rapidité avec laquelle le logiciel a pu être mis en place, avec 6 mois de développement et 6 mois de déploiement. Treize processus fondamentaux ont été déterminés avec des workflows très structurés entre les vendeurs, l'équipe de déploiement et l'administration des ventes. Ils ont été définis avec un groupe de 50 utilisateurs répartis sur toute la France. Les développements ont démarré en novembre 2015 avec des ateliers d'utilisateurs sur un mois et des démos de sprint toutes les trois semaines. « En juin 2016, nous avons démarré un pilote à grande échelle sur la région sud-ouest avec 350 personnes représentant tous les acteurs qui allaient être embarqués dans le projet, à la fois des vendeurs, du middle-office, du back-office et toute la chaîne managériale », énumère Nicole Abenhaim. Les équipes du middle-office sont celles qui sont chargées, après la signature d'un contrat, d'assurer sa bonne mise en oeuvre (relations avec les opérations, satisfaction du client...). Le back-office concerne le versant administratif des ventes (facturation, recouvrement...). Le déploiement dans les autres régions a commencé en octobre 2016.

Le développement en mode agile a permis dès le début du projet d'instaurer une « très forte proximité avec les utilisateurs », souligne Nicole Abenhaim. « Nous sommes très à l'écoute de leurs usages pour faire en sorte d'adapter en permanence cette solution à leurs besoins ». Le projet s'est déroulé avec des ambassadeurs représentant chaque fonction utilisateur. « Ils ont participé à la phase de construction et, depuis le déploiement, nous avons fondé un club utilisateurs qui se réunit deux fois par an », précise la directrice Pilotage et Performance Commerciale de La Poste. Une centaine d'utilisateurs y participent, issus des différentes régions et représentant les multiples usages mis en oeuvre. Leurs contributions permettent de déterminer les priorités d'évolution des versions suivantes. « Entre les réunions, les membres du club sont très actifs », apprécie Nicole Abenhaim. « Via une communauté Yammer, ils expriment leurs difficultés au quotidien et sont amenés à trouver des solutions, ils diffusent les bonnes pratiques entre eux et puis, surtout, cela nous permet de capter les points sur lesquels il faut envisager des évolutions ». Par la suite, les membres du club sont invités à voter sur les priorités. « C'est un mode extrêmement collaboratif », pointe la directrice Pilotage et Performance Commerciale. En juin 2017, la branche Services-Courrier-Colis de La Poste a évolué vers la version 8.2 de Dynamics 365.

Un lien direct avec la R&D de Microsoft

« Ce projet nous a permis de revisiter nos processus et de gagner en efficacité », constate Nicole Abenhaim. « Nous nous sommes imposés de rester le plus proche de la solution standard pour pouvoir évoluer facilement. Nous avons donc limité les développements spécifiques, ce qui nous a challengé sur la façon de voir nos processus ». Cette démarche a conduit La Poste à dialoguer directement avec la R&D de Microsoft pour lui transmettre rapidement ses feed-backs sur les évolutions souhaitées. Du côté de Microsoft, on explique que La Poste bénéficie ainsi d'innovations en avance de phase à travers des versions privées qui seront ensuite déployées sur tous les clients.

La bascule sur Dynamics 365 a largement poussé le mode collaboratif dans les équipes, un aspect primordial lorsque l'on vend des services. « Nous sommes toujours sur des solutions sur mesure et ne pouvons jamais réussir seuls, nous sommes plus intelligents à plusieurs pour répondre à l'attente des clients », rappelle Nicole Abenhaim. « La solution a poussé les équipes à aller plus vite dans le partage de l'information lorsqu'elles se mobilisent sur une opportunité commerciale, recherchent des expertise ou veulent associer d'autres personnes à une affaire ».

L'accompagnement du changement, toujours primordial

Dans des projets de cette envergure, l'aspect le plus important pour assurer la réussite reste, comme toujours, l'accompagnement du changement. « C'est un vrai point de vigilance d'accorder suffisamment d'énergie et d'espace à ce volet-là du projet et sur la durée ». D'autant plus lorsque le chantier est mené sur un mode agile. La directrice Pilotage et Performance Commerciale donne l'exemple de la formation au logiciel. « Nous l'avons retouchée de nombreuses fois avant de finalement la construire par modules pour être plus souple dans sa correction ». En effet, avec les retours réguliers transmis par l'équipe du projet pilote, l'application de CRM continuait à évoluer alors même que se préparait la formation des utilisateurs. Le pilote a montré que les utilisateurs voulaient d'abord maîtriser rapidement les fonctions fondamentales et les gestes du quotidien dans le nouvel environnement avant de découvrir les nouveautés.

C'est très important et cela nécessite d'avoir sur ces questions de formation des équipes capables de s'adapter elles-aussi au fur et à mesure des évolutions. « Cela ne fonctionne que si les utilisateurs sont avec nous », insiste Nicole Abenhaim en rappelant que la réussite d'un projet agile repose sur un dialogue rapproché entre le métier et l'IT. « Notre équipe était assez resserrée mais nous l'avions construite en miroir : un directeur de projet métier face à un directeur de projet IT, un product owner métier et un product owner IT, etc. ». Des binômes ont ainsi été créés sur chacun des rôles qui se trouvaient pourtant, pour certains, sur des sites distincts. « C'est ce qui nous a permis d'écouter les utilisateurs et de les comprendre. La proximité est fondamentale », conclut Nicole Abenhaim.