Stratégie

10 erreurs à ne pas commettre dans votre modernisation IT

Michael J. Reagin, DG aux SI et à l’innovation de Sentara Healthcare, garde quelques cicatrices de la transformation numérique de son organisation.

Retrouvez cet article dans le CIO FOCUS n°173 !

36 conseils aux DSI pour réussir dans leur fonction

Nos confrères de CIO Etats-Unis récoltent régulièrement des conseils pour mener à bien les transformations des entreprises en évitant tous les pièges courants. Nous vous proposons ici de découvrir, adaptés en français, 36 conseils pour réussir dans votre rôle de DSI au XXIème siècle.

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Pour moderniser l'informatique, il ne suffit pas de remplacer les anciennes technologies par des nouvelles. Il faut une stratégie nuancée prenant en compte les besoins et les objectifs de l'entreprise, ainsi que les capacités techniques de mise en oeuvre. CIO Etats-Unis a listé une série de dix erreurs fréquentes, qu'il convient évidemment d'éviter.

PublicitéLe groupe de santé privé sans but lucratif Sentara Healthcare a entrepris sa transformation numérique il y a deux ans, afin d'obtenir de meilleures expériences et résultats pour ses patients et ses prestataires. Pour mener cette transformation, Michael J. Reagin, vice-président et directeur des technologies de l'information et de l'innovation de l'organisation basée à Norfolk, en Virginie, a reconnu la nécessité de supprimer des systèmes hérités de plusieurs décennies, de basculer vers le cloud et de redessiner l'architecture du SI en le centrant autour des utilisateurs et non de l'organisation.
En pleine mise en oeuvre de sa transformation, Sentara Healthcare, organisation âgée de 125 ans, est en train de créer des équipes DevOps et de migrer une plus grande partie de son infrastructure vers le cloud. Mais cette modernisation n'a pas été facile: « Nous avons les cicatrices, les coupures et les ecchymoses qui le prouvent », déclare Michael J. Reagin, qui admet quelques erreurs de parcours.

Ce n'est pas surprenant, d'après les DSI, consultants et chercheurs que nous avons interrogés. Après tout, la transformation numérique est extrêmement difficile, les études du cabinet McKinsey & Co indiquant que moins de 30% des initiatives de transformation aboutissent correctement. Les experts énumèrent diverses raisons du taux élevé d'échecs, mais l'un des principaux contributeurs est l'informatique elle-même. En effet, les dirigeants, les analystes et les conseillers d'entreprise citent régulièrement la dette technique héritée parmi les plus gros Thomas Klinectobstacles auxquels les entreprises sont confrontées lorsqu'elles tentent de se transformer en une entreprise numérique.

Moderniser l'informatique signifie plus que remplacer les anciennes applications et infrastructures par de nouvelles. Il faut une stratégie nuancée qui tienne compte des besoins et des objectifs de l'entreprise, des capacités techniques, de la disponibilité des ressources et des contraintes. C'est un équilibre complexe qui offre de nombreuses possibilités d'erreurs. « En matière de modernisation, les DSI doivent le faire avec les bonnes raisons en tête. Vous ne pouvez pas simplement dire: 'J'ai du vieux matériel à remplacer' », explique Thomas Klinect, directeur principal de recherche au cabinet Gartner.

Voici les erreurs les plus courantes en matière de modernisation informatique, selon des dirigeants et des experts en transformation.

1 - Manque de visibilité sur l'informatique existante

La principale raison pour laquelle les efforts de modernisation ont échoué est que le service informatique ne connaît pas toute la dimension de ce qui est en place, explique Thomas Klinect. Le résultat final ? Les équipes techniques jouent au hamster dans sa roue.
« Ils vont commencer le projet et trois ou quatre ans plus tard, ils n'ont pas bougé d'un pouce », a déclaré Thomas Klinect, ajoutant qu'il avait vu le DSI investir des dizaines de millions de dollars dans des évolutions techniques répétées sans faire de réels progrès fonctionnels. Thomas Klinect explique que les architectures informatiques sont devenues si complexes qu'elles ne peuvent pas être comprises sans l'utilisation d'un logiciel d'analyse de complexité de l'entreprise (ECA) pour le résoudre.

Publicité2 - Voir la modernisation comme englobante

La portée de la modernisation peut être écrasante. Cela aussi peut empêcher le succès, jugent les experts interrogés. Les DSI et les autres cadres dirigeants sont trop souvent tentés de penser que la transformation numérique les oblige à traiter toutes les dettes héritées du passé. Mais cette approche incite l'entreprise à poursuivre le mauvais objectif (mettre en oeuvre une nouvelle technologie) au lieu d'atteindre le véritable objectif (transformer les processus pour offrir une valeur nouvelle ou améliorée à l'organisation).

Dans le premier scénario, le service informatique pourrait passer des années à mettre en oeuvre de nouveaux systèmes qui ne permettent pas la transformation. Dans le deuxième cas, les évolutions technologiques seront modernisées de manière plus stratégique, en fonction de ce qui est nécessaire pour atteindre les objectifs business définis. « Vous pouvez ainsi avoir les bons points d'intégration avec le système existant et, le cas échéant, l'agilité et les fonctionnalités recherchées par vos partenaires commerciaux ou vos clients », déclare Matthew Mead, CTO de SPR, une agence de conseil en transformation numérique.

3 - La modernisation d'abord, la transformation ensuite

Tony Saldanha, président de Transformant, une société de conseil spécialisée dans l'assistance aux entreprises pour leur transformation numérique, et auteur de « Why Digital Transformations Fail » a déclaré : « c'était une approche valable il y a 10 ou 15 ans, lorsque le rôle du DSI était principalement d'évaluer et de normaliser; il s'agit désormais à la fois de la mise à l'échelle, de l'agilité et de la croissance », explique Tony Saldanha, qui a travaillé pendant près de trois décennies chez Procter & Gamble, où il dirigeait à la fois les opérations et la transformation numérique de ses services mondiaux et de son organisation informatique.

Les DSI qui accordent la priorité à la modernisation avant les initiatives transformatrices axées sur les entreprises « se verront retirer des budgets », explique Tony Saldanha, ce qui se traduira par « moins d'engagement de la part de l'entreprise et des travaux inutiles dans l'entreprise ».

4 - Adopter une approche ascendante

De même, pour Tony Saldanha, les efforts de modernisation ne donnent pas de bons résultats lorsque la DSI se concentre uniquement sur la modernisation de la technologie et non sur les processus qui la sous-tendent. En d'autres termes, dit-il, il ne suffit pas de transférer une application sur site vers le cloud.

Il compare cette approche ascendante pour remplacer une vieille voiture à essence par une nouvelle, au lieu d'opter pour le modèle de voiture électrique. Il conseille aux DSI d'abandonner le modèle lift-and-shift et d'évaluer plutôt ce qui doit être repensé ou restructuré et où ils peuvent exploiter des microservices ou d'autres technologies de pointe pour obtenir l'agilité nécessaire à une amélioration continue.

5 - En faire trop à la fois

Auparavant, Matthew Mead avait travaillé pour une compagnie d'assurance à la suite d'une initiative de modernisation infructueuse, dans laquelle le personnel informatique avait entrepris une mise à niveau complexe à grande échelle, qui impliquait de reformer des applications clés, de l'intégrer à plusieurs systèmes et d'apprendre un nouveau langage de programmation sous-tendant tout le travail précédent.

« Cela s'est avéré être un échec épique, car ils ne progressaient pas étape par étape, n'apprenaient pas en cours de route et ne créaient pas de valeur incrémentielle », déclare Matthew Mead. Il reconnaît que les équipes informatiques pourraient vouloir une solution nette en désactivant un système hérité pour passer à une version moderne, mais elles découvriront probablement - comme l'a fait cette compagnie d'assurance - que cette approche est souvent moins efficace que de prendre de petites mesures de modernisation successives.

6 - Se focaliser sur ce qui brille

La plupart des DSI se sont éloignés de la technologie elle-même, mais certaines DSI continuent de rechercher les toutes dernières innovations sans déterminer si ces technologies apporteront réellement quelque chose pour atteindre les objectifs de l'entreprise. Il est vrai que la mise en oeuvre de nouvelles technologies créera une infrastructure informatique moderne. Mais cela pourrait toujours échouer à offrir de la valeur.

« Il n'est pas nécessaire de moderniser toute l'informatique, il faut uniquement le faire pour ce qui correspond aux besoins de l'entreprise », plaide Thomas Klinect. « Utilisez une vision business pour moderniser, pas une vision informatique. [Identifiez] les processus métier générant des revenus et les applications prenant en charge ces processus. Cela vous donne ce que vous allez moderniser. Ensuite, vous pouvez l'organiser en vagues successives. »

7 - Echouer à former les bonnes équipes et les responsabiliser

L'époque du DSI qui commande et contrôle est révolue. Et les DSI qui dirigent toujours leurs services de cette manière entravent probablement les efforts de modernisation, tout en étouffant la capacité de leur équipe à répondre aux besoins de l'entreprise et à innover. Selon Tony Saldanha, les responsables informatiques doivent faire évoluer leur manière de penser s'ils veulent construire pour l'avenir. En fait, il suggère de renommer le service informatique « direction des ressources numériques » afin de refléter cette évolution.

Matthew Mead, de la même manière, voit la nécessité pour les DSI de s'éloigner des techniques de gestion conventionnelles dans lesquelles les équipes doivent constamment rechercher les approbations du DSI ou des comités de suivi. Les DSI doivent plutôt constituer des équipes possédant les compétences techniques et métier nécessaires pour fournir des solutions modernes, ainsi que la capacité de bien travailler ensemble. Les DSI devraient ensuite donner à ces équipes les moyens d'atteindre leurs objectifs de la manière dont elles estimeront êtreles plus efficaces. « Je ne voudrais pas sous-estimer l'aspect humain de cette question et la nécessité de créer un sentiment de partage des objectifs et de la camaraderie, qu'ils réussiront ou échoueront ensemble », déclare-t-il.

8 - Investir trop peu dans la gestion du changement

Pour que les technologies modernes apportent de la valeur, les DSI doivent veiller à ce qu'elles soient utilisées. Cela nécessite une gestion efficace du changement. « Veillez à ce que votre rythme d'innovation corresponde à celui d'adoption », déclare Kumar Krishnamurthy, un consultant principal en stratégie au cabinet PwC.

La gestion du changement est devenue de plus en plus complexe, allant bien au-delà de la formation des employés sur l'utilisation d'une nouvelle application. Aujourd'hui, les stratégies de changement doivent traiter un éventail de problèmes afin de garantir que les nouveaux systèmes fonctionnent comme prévu, en toute sécurité, et qu'ils répondent aux besoins et aux attentes des utilisateurs. Kumar Krishnamurthy ajoute : « La sophistication de la gestion de ces grands projets est extrêmement importante. »

9 - Essayer de faire trop de choses en interne

Au moment où Sentara Healthcare entamait son processus de transformation, Michael J. Reagin a réalisé qu'il « avait besoin d'un écosystème de partenaires capables de nous aider à l'orchestrer ».

Il est arrivé à cette conclusion quand son équipe interne a échoué à mettre ne oeuvre une nouvelle plate-forme numérique - un projet coûteux et ayant pris beaucoup de temps. Ainsi, Michael J. Reagin affirme avoir choisi de s'associer au fournisseur de datacenters partagés Equinix, qui pouvait fournir plus efficacement l'infrastructure requise. Maintenant, dit-il, il engage plus activement ses partenaires pour accélérer les processus et économiser de l'argent.

10 - Se limiter à un mode projet

Arun Ramaswamy, directeur technique chez Nielsen Global Connect, accompagne la société dans son évolution vers un modèle de logiciel et de données en tant que service (SaaS et DaaS). « Notre stratégie a été globale, car nous modernisons l'ensemble du cycle de vie de nos productions de contenus, y compris les acquisitions, l'usine, la plate-forme et les applications. Nous exploitons des outils et des modèles architecturaux sur le cloud, via notre Data Lake, nos entrepôts de données dans le cloud, notre outil d'apprentissage machine et nos pipelines de données volumineuses », explique-t-il.

« La modernisation est un voyage sans finalité », déclare Arun Ramaswamy. « Se vendre soi-même comme 'en devenir' est une erreur ; Aujourd'hui, chaque entreprise doit faire preuve de diligence pour améliorer en permanence son infrastructure technologique. La modernisation d'aujourd'hui sera peut-être obsolète demain. »

Thomas Klinect recommande d'adopter ce même point de vue, considérant que la modernisation est un processus continu, sans point final. « Les entreprises tentent de faire de la modernisation un projet, mais le problème, c'est que vous vous retrouvez à la case départ peu de temps après, vous pensez que vous avez terminé », dit-il. « Cela doit être vu comme une modernisation continue. »

Article de Mary K. Pratt, CIO USA (Traduit et adapté par Bertrand Lemaire)