Management

Les techniciens: en reconnaître l'expertise sans en faire des managers

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Les DSI ne sont rien sans leurs équipes. Mais, en France, reconnaître une expertise technique à sa juste valeur est souvent compliqué. Quelques bonnes pratiques existent cependant.

PublicitéUn bon technicien ne sera pas forcément un bon manager et, à l'inverse, un technicien médiocre peut se révéler excellent manager. Cela peut sembler être une évidence. Mais, dans ce cas, pourquoi s'obstiner à ne voir, comme dans beaucoup d'entreprises, que la voie de la progression hiérarchique pour reconnaître un bon travail? Heureusement, il existe d'autres manières de procéder. « Il faut respecter les souhaits de chacun sur leur évolution vers une carrière managériale ou une carrière technique » reconnaît ainsi Pierrick Pétain, DSI de Kompass.

Une différence nette entre DSI et SSII

Les sociétés de service et de conseil ont leurs propres filières d'évolutions et règles qui rendent la question moins problématique. Dans les DSI d'entreprises utilisatrices, la question est clairement plus délicate. Beaucoup de DSI, conscients de leurs lacunes, refusent de s'exprimer à visage découvert sur le sujet. Il n'en reste pas moins que des bonnes pratiques, souvent de bon sens, existent. Il ne s'agit pas, ici, de conspuer les nombreuses mauvaises pratiques mais bien de montrer ce qui marche, pour le plus grand bénéfice tant des entreprises que des collaborateurs concernés.

Chez Solucom, trois parcours d'évolutions individuelles

Caractéristique de ce que l'on rencontre au sein des sociétés de service et de conseil, Solucom organise l'évolution de ses collaborateurs selon trois parcours. L'évolution de titres et de salaires sur le métier du conseil lui-même est la voie principale. Mais elle est complétée par deux autres voies: sur le management interne d'une part, sur la spécialisation et l'expertise d'autre part. Au sein d'une voie définie, l'évolution des compétences à développer à chaque étape de carrière est connue à l'avance. « C'est une réponse à l'enjeu essentiel de fidélisation des collaborateurs que d'indiquer vers où chacun doit aller » estime Erwan Le Lan, manager de la practice Excellence Opérationnelle IT chez Solucom.

De telles sociétés sont cependant bien placées pour voir les mauvaises pratiques suivies au sein des DSI. Erwan Le Lan reconnaît ainsi: « nous constatons souvent au cours de nos missions que les profils très techniques sur des activités très opérationnelles sont banalisés et fortement externalisés ». Les sociétés de service ne peuvent pas s'en plaindre puisque, de ce fait, elles peuvent fournir aux DSI les compétences qu'elles n'ont pas su ou voulu conserver en interne.

Les DSI gèrent souvent mal l'évolution de leurs équipes

Dans les entreprises utilisatrices, les voies d'évolution passent souvent par le management. Or il y a d'une part un problème de goulot d'étranglement lié à la structure pyramidale d'une entreprise saine souhaitant éviter le syndrome de l'armée mexicaine, d'autre part un soucis de pertinence quant à faire un manager d'un expert. Erwan Le Lan observe: « l'évolution par la spécialisation ou l'expertise doit se construire -et c'est peu fréquent- de la même façon qu'une évolution horizontale avec l'ajout d'expertises nouvelles complémentaires ». De la même façon, les méthodes modernes (...)

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Article rédigé par

Bertrand Lemaire, Rédacteur en chef de CIO

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