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Les intranets ne sont pas encore au bout du chemin du 2.0

Les intranets ne sont pas encore au bout du chemin du 2.0

S'exprimant au cours d'une table ronde du salon Solutions Intranet et Collaboratif, des responsables d'entreprises ont expliqué l'état et le devenir des intranets.

« L'intranet type est aujourd'hui centré autour de fonctions comme la gestion documentaire, les newsletters et les annuaires mais la cible en 2014, telle que les entreprises la voient, comprendra un réseau social d'entreprise, des blogs, des wikis, des forums et un moteur de recherche sémantique » a expliqué Philippe Grange, rédacteur en chef d'Intranet-Infos en ouvrant une table ronde. Consacrée à « Intranet 2.0 : où en sommes-nous vraiment ? », celle-ci se déroulait sur le salon Solutions Intranet et Collaboratif qui se tient Porte de Versailles à Paris du 13 au 15 mars 2012.

De fait, les témoins présents ont certes fait état de réalisations concrètes mais aussi des éléments qui restaient à mettre en oeuvre et des difficultés rencontrées. Chaque contexte semble avoir ses propres difficultés et entraîner ses propres motivations pour mettre en oeuvre un Intranet 2.0.

Renault comme Axa cassent les silos

Au sein du Groupe Renault et de l'Alliance Renault-Nissan, il existait bien entendu des intranets classiques. Mais, pour casser les silos, notamment transnationaux, et aller vers « l'open-innovation », la direction générale a voulu pousser des solutions de type « 2.0 ». « Plutôt que de greffer un RSE [Réseau Social d'Entreprise, NDLR] sur un intranet, nous avons eu la volonté de faire un RSE » explique Damien Martayan, chef de service portail et gestion de contenus, à la DSI du groupe Renault. Le groupe a ainsi mis en oeuvre Microsoft Sharepoint avec un add-on Newsgator.

Chez Axa, la constitution du groupe au travers de multiples opérations de croissance externe avait également généré quantité de silos, de divisions séparées des autres. Développer la collaboration tant locale que transversale, accroître les partages d'expertises, passait par l'adoption du « 2.0 ». « Actuellement, nous sommes en mode pilote étendu aux Etats-Unis, d'autres pays suivent » tempère Stéphane Aknin, directeur e-communication groupe.

De la même manière, chez Figerc, un cabinet d'audit et d'expertise comptable, il fallait mieux échanger entre collaborateurs, clients et partenaires et faire cesser les flots de documents et d'e-mails. Le PDG, Vincent Béguin, précise : « nous avons notamment mis en place des wikis avec Xwiki ».

Dassault Systèmes s'est, lui, trouvé dans la situation du fournisseur qui s'applique à lui-même ce qu'il veut recommander chez ses clients. L'entreprise est ainsi passé d'un modèle Top-Down à un modèle en réseau et a comme objectif de faciliter le partage de connaissances. « Il faut que chaque collaborateur participe au process d'innovation dans le cadre de ce projet stratégique porté autant la DSI et la DRH que par la DG » explique Tarik Lebtahi qui cumule une fonction de responsable de l'outil interne et de l'édition de la plate-forme technique.

Toutes les entreprises concernées



Toutes les entreprises concernées

Ces exemples pourraient faire croire que l'intranet 2.0 est réservé au CAC 40 pour des déploiements mondiaux. Ludovic Dubost, PDG de l'éditeur Xwiki, s'insurge contre cette idée : « nous avons l'habitude d'intervenir pour des solutions limitées à une direction ». Cependant, sur de petites unités, le problème de la gestion efficace de l'information demeure prioritaire sur la rencontre des individus et leur connaissance mutuelle, plus aisées naturellement que dans de grandes structures. « Le grand défi est d'ailleurs de passer du modèle documentaire à l'intranet 2.0 » ajoute Richard Collin, directeur associé du cabinet Next Modernity.

Le 2.0 gomme aussi une très grosse différence : celle entre l'intérieur et l'extérieur. Chez Figerc ou chez Sodexo, exemple similaire cité par Bruno Raffet patron de l'éditeur de solutions Intranet Source@max, il n'y a plus de différence entre l'intranet et l'extranet. Le même outil sert autant aux collaborateurs qu'aux clients ou aux partenaires.

Voir grand en commençant petit

Tous les témoins ont expliqué qu'il fallait toujours commencé par des pilotes limités. Les freins et les raisons d'échecs ne manquent pas. La moindre n'est pas la connotation de « Réseau Social ». Des cadres bien intentionnés peuvent ainsi s'étonner : « mon gamin utilise Facebook. Est-ce que c'est bien sérieux ? » A cela s'ajoute une possible rivalité DRH/DSI pour piloter le projet qui peut être résolue en laissant ce pilotage entre les mains de la DG.

Les pilotes servent notamment à bien placer le curseur entre trois pôles : l'aspect documentaire, l'aspect social et l'aspect conversationnel. Ce dernier pôle peut dériver en « Facebook d'entreprise ». Une telle dérive (ou même l'évocation de cette dénomination) signe l'arrêt de mort du projet. Les pilotes servent aussi à valider les conditions de l'accompagnement du changement en fonction des objectifs poursuivis. La formation des animateurs peut être très pragmatique sur le modèle du « comment faire », comme chez Axa.

Les freins ne viennent en général pas des collaborateurs, toujours partant pour mieux collaborer pourvu qu'on ne les flique pas ou ne les pressure pas plus. La direction générale est également le plus souvent partante pour un projet stratégique en la matière. Les résistances viennent donc surtout du middle-management. Elles peuvent aussi venir de partenaires frileux comme l'a dénoncé le PDG de Figerc qui ne parvient pas à convaincre certains cabinets partenaires de renoncer à l'e-mail.

Enfin, il faut être conscient que les échanges non-structurés ont leurs limites. « Le RSE ne remplace pas le knowledge management » a martelé Damien Martayan. Associer données structurées, semi-structurées et non-structurées est une nécessité pour tirer de la valeur des investissements consentis. L'implémentation d'un RSE peut cependant être aussi l'occasion d'unifier tous les systèmes collaboratifs, comme chez Axa, cette unification étant en elle-même source d'économies.

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