CIO. La fonction achat prend-elle du galon auprès des directions générales ?

Franck Nemmour. Oui, clairement. Notre direction générale accorde davantage de confiance à notre direction achats. Pour preuve, l' organisation achat globale a été créée fin 2002 chez Capgemini. Tout simplement, parce que l'on commençait à avoir une part achat importante par rapport à notre chiffre d'affaires total. Ce qui a donné lieu à la création d'une organisation structurée par pays ou par groupe de pays. Cinq catégories ont ainsi vu le jour dont les ressources externes, les voyages et l'informatique et télécoms. C'est à partir de ce moment là que nous avons mis en place un système d'e-procurement. Mais le véritable tournant s'est produit en mai 2005 avec la nomination d'un CPO (Chief Procurement Officer) au niveau du groupe. En tant que société de services, cela n'a pas été évident de mettre en place une organisation achat. Il y a eu des réglages à faire entre les opérationnels et la fonction achat. C'est pourquoi cela a pris un peu de temps. Aujourd'hui, la direction générale est convaincue de la pertinence de ce choix. Aujourd'hui, toutes les entreprises sont concernées par les achats.

CIO. Quel est votre rôle aujourd'hui chez Capgemini ?

F.N. Je suis directeur des achats informatiques et télécoms du groupe. Je suis à ce poste depuis un peu plus de trois ans. Je suis ancien CIO et CPO de Capgemini Telecom. En 2003, l'informatique et les télécoms représentaient la première catégorie d'achat dorénavant c'est la deuxième. Aujourd'hui, les principaux achats portent sur les ressources externes et les voyages.
Au départ, j'étais tout seul il n'y avait pas de CPO de groupe depuis l'organisation a évolué au niveau de la holding. C'est à dire qu'il y a un Global Travel Manager et il y a eu un CPO du groupe nommé en mai 2005.

CIO. Consultez vous les DSI lors de prises de décision ?

F.N. Capgemini est une société décentralisée. Une
gouvernance IT se met en place depuis 2003.Des directives sont prises pour définir ensemble les orientations informatiques et technologiques de la firme internationale. Ce qui n'était pas le cas avant. Evidemment sur ces sujets, les acheteurs travaillent main dans la main avec les DSI.
En plus de différents groupes de travail, nous organisons tous les deux mois un « cio council » qui réunit l'ensemble des DSI. On travaille alors sur des projets bien définis. Cette année, notre sujet de prédilection concerne l'harmonisation des infrastructures notamment les PC, le réseau, et la messagerie. Je suis en charge de signer depuis trois ans des contrats globaux qui sont valables à la fois pour nos besoins internes et maintenant pour nos clients d'outsourcing, lorsqu'applicable. Dans le passé, chez Capgemini, nous avions trois types de contrats : un pour les besoins internes, le deuxième pour les besoins d'outsourcing et enfin, le dernier pour les contrats de reventes. Depuis trois ans, nous essayons de n'avoir que deux types de contrats : un pour les besoins internes et l'outsourcing (Capgemini propriétaire de l'asset ou Capgemini loue l'asset pour le compte du client) et un second pour les contrats de reventes. Nous avons déjà finalisé (ou sommes en train de finaliser) avec Symantec, IBM et Oracle. Reste à convaincre Microsoft. Depuis un an, nous avons des objectifs de réductions de coûts de - 30 % sur 3 ans. Lorsque notre système de procurement (SAP) sera déployé dans toutes les entités du groupe et que tous les achats seront enregistrés dans ce système, il sera possible de mesurer véritablement le gain. Le déploiement a commencé en 2002, il devrait s'achever en 2007.

CIO. Avez vous plus de responsabilités qu'auparavant ?

F.N. Oui, car on se voit confier des nouvelles responsabilités en matière de management de projet. En effet, nous dirigeons désormais des projets de réduction de coûts (coûts directs de production, frais de fonctionnement, délocalisation dans les pays à bas coût, externalisation). De même, les anciennes chasses gardées s'ouvrent aujourd'hui aux achats, comme les télécoms, l'informatique etc. Cependant, il subsiste encore quelques manques. Nous n'avons pas encore toujours notre mot à dire lors de décisions stratégiques mais cela tend à changer.
L'idéal serait qu'à terme les fonctions achats soit intégrées en amont lors de négociation de gros contrats. Ce qui permettrait aux fonctions achats de ne plus être perçues comme simple réductrices de coûts mais comme contributrices de décisions stratégiques.

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